Les affres de la gestion de projet de développement au forfait

Pour les informaticiens travaillant en SSII, le travail sur des projets au forfait peut s'avérer beaucoup plus intéressant que de travailler en régie dans une équipe du client.

En effet, quand vous êtes en régie chez un client, vous avez beau être intégré dans les équipes en places et faire ami-ami avec vos collègues, vous n'êtes pas un employé de la société cliente, vous êtes un représentant de la société pour laquelle vous travaillez réellement, la SSII.

Travailler sur un projet au forfait dans la société qui vous à engagée est inconsciemment plus gratifiant que de travailler sur un projet d'un client. C'est mon sentiment personnel, ce n'est peut-être pas le cas pour vous, je le comprend bien.

Le problème d'un chef de projet en SSII, c'est que souvent, il récupère un projet au forfait qu'il n'a pas lui même vendu et dont il n'a pas estimé les charges. Ce découpage se retrouve souvent car le chef de projet a toujours tendance à avoir peur face aux risques qui apparaissent et donc à surestimer les charges de réalisation.

Le commercial ou chargé d'affaire, lui, est intéressé au chiffre d'affaire et est donc plus enclin à prendre des risques. Risques qu'il doit quand même mesurer pour qu'il puisse un jour espérer toucher sa commission lors de l'émission de la facture finale du projet.

Il se peut qu'on ne puisse pas évaluer correctement les charges de développement au début du projet, et c'est normal. La vente au forfait se base sur des présupposés et pré-requis plus ou moins explicités.

Le chef de projet, avant d'accepter tout nouveau projet doit comprendre entièrement les contraintes, présupposés, réserves et prérequis qui ont été utilisés pour l'évaluation des charges vendues au client. Il ne doit accepter de le gérer que suite à la revue complète de son estimation et de son acceptation.

Un projet au forfait engage la société de service:

- sur le résultat,
- sur le prix,
- sur les délais,
- et la qualité des produits livrés.

Le projet au forfait ne peut être viable que dans la mesure où une plus ou moins grande partie du cahier des charges est clairement explicitée et non ambiguë. Plus le cahier des charges est ambiguë, plus il y a de risque au forfait. Un client aura plus intérêt à internaliser les projets complexes (au niveau technique, organisation...)

Si vous vous trouvez dans la situation (si commune de nos jours) où on vous impose un projet qui vous semble intenable, plusieurs choses peuvent être entreprises pour arriver à s'en sortir :

Tout d'abord, il est important d'expliciter entièrement la formule qui a permis de calculer l'engagement au forfait (le nombre de jours, les délais, la qualité, etc.). Les commerciaux, chargés d'affaire doivent être capables de vous expliquer exactement ce qui leur à permis de mettre un prix de vente global sur la proposition commerciale.

Avec une telle formule, normalement apparaît tout de suite les éléments qui ont été sous-estimés par la "force de vente" (le commercial). Attention aux remises commerciales, concédées par le commercial pour gagner le projet "à tout prix".

Ensuite il est important de lister de façon exhaustive les points qui n'ont pas été explicité dans le contrat et qui auront un impact important sur le projet. Il s'agit souvent d'information provenant du client, que l'on n'a pas encore au moment de l'écriture du contrat. Le commercial a souvent un ressenti qu'il est important de recueillir car il n'est écrit nul part.

Identifier les exigences à risques et les exigences pour lesquels des solutions toute prêtes sont disponibles (soit en interne dans la société, soit par l'achat d'une brique sur étagère, soit par l'utilisation de technologies "Open Source".)

Enfin, d'après tous les éléments que vous avez à votre disposition, estimez les délais, coûts, qualité, ressources, risques et la rentabilité du projet.

Avec tous ces éléments, vous devez faire une réunion interne de lancement de projet pour remonter à votre hiérarchie toute ces informations et notamment toutes les charges que vous ne pouvez assumer (remise commerciales, flou dans le besoin client, flou dans la solution vendue.)

Rien de pire que d'accepter un projet infaisable sans broncher. Quand ça sera la cata (et ça sera la cata à un moment ou un autre !), ça sera vous le responsable !

Le plus important c'est que la société de service assume, dès le début du projet, les éléments que vous ne pouvez assumer seul. Et alors, seul le Compte Rendu de la réunion interne de lancement sera votre bouclier contre toutes les attaques qui se feront (forcément) jour lors du projet. Si vous ne pouvez pas faire de Compte Rendu, un email largement diffusé fera l'affaire.

L'important pour un chef de projet est de ne pas assumer les charges sur lesquels il n'a aucune prise. On ne peut être responsables des choses sur lesquelles on ne peut agir.